Change management – làm sao dẫn dắt sự thay đổi?

19/10/2016 590

Hôm trước mình có nói về một khóa học bổ ích mà mình được tham dự. Nói thật, trước giờ mình không hào hứng lắm với các khóa training – chẳng được gì nhiều, mất thì giờ, buồn ngủ. Không hiểu duyên cớ làm sao mà khóa học này, mình là một trong những người đăng ký đầu tiên.

DIỄN GIẢ

Chân dung anh Robert Tran – Trainer của khóa học

Người “lên lớp” là anh Robert Tran – CEO của Công ty Tư vấn và Đào tạo Robenny và cũng là “CEO thuê” của nhiều công ty lớn, trong đó có Samsung Mobile Vietnam. Mình đến sớm 30 phút mà anh ấy đã ngồi sẵn sàng trong phòng – giáo trình, flipchart…mọi thứ đều sẵn sàng. Qua phần tự giới thiệu, mình không hề ngạc nhiên vì chuyện anh ấy có bằng thạc sỹ, tiến sỹ, nhưng rất bất ngờ khi biết anh ấy là dược sỹ, và làm ở Robenny… mới có 16 năm! Mà thôi, mình chẳng nên dài dòng thêm, ai quan tâm đều có thể vào LinkedIn xem profile “khủng” của ảnh!

Chị ThùyNTT trình bày trong hoạt động nhóm

HỌC VIÊN

Theo thông báo của phòng Nhân Sự thì lớp học ưu tiên dành cho các trưởng bộ phận. Nhiều bạn (trong số đó có mình) tham gia “coi coi có gì hay không”, chứ không thực sự nắm rõ nội dung và mục đích buổi học. Vậy mà bước vào đó, ai cũng bị lôi cuốn từ đầu tới cuối – phải nghĩ, phải nói, phải vận động, kéo ghế, đứng lên ngồi xuống, chạy lui chạy tới… liên tục trong phòng học.

Khóa học mang tính vận động

BÀI HỌC

Có lẽ công ty mình là nơi thường xuyên có những thay đổi (có khi khốc liệt), nên phòng Nhân Sự và diễn giả mới thiết kế một lớp học về kỹ năng “Quản lý sự thay đổi”. Điều khác thường là diễn giả đã mất công chuẩn bị giáo trình (tương đối đồ sộ so với 1 ngày học), nhưng khi vào lớp anh lại bảo mọi người “Các bạn quên giáo trình đi, bỏ nó qua một bên đi, nghe tôi nói nè!”. Nghe thì nghe! Và đi từ ngạc nhiên này đến thú vị khác.

1. CHANGE là gì? Khi nào cần phải CHANGE?

Mọi người phải tự suy nghĩ và nói ra suy nghĩ của mình, và liệt kê những “CHANGE” từng xảy ra ở VNG. Tổng hợp lại, CHANGE đơn giản chỉ là “điều mình phải làm để tồn tại trước áp lực của bên ngoài”. CHANGE có nhiều cấp độ – từng cá nhân, từng bộ phận, và toàn công ty, mỗi cấp độ đều có những thứ khác nhau cần CHANGE, mà muốn đạt kết quả tốt đẹp và bền vững, CHANGE phải được làm theo trình tự “bottom-up” – thay đổi từ con người, đến bộ phận, rồi mới thay đổi công ty.

vv

2. CORE VALUES (giá trị cốt lõi) có thực sự là core values?

cc

Robert không ngần ngại khẳng định “hầu hết các công ty hiện nay đặt ra CORE VALUES chỉ để… cho vui”. Muốn CORE VALUES không chỉ là khẩu hiệu, những người quản lý cần phải nghĩ đúng theo CORE VALUES, hành xử đúng theo CORE VALUES, trong công việc của mình ngày qua ngày, để những người khác (đặc biệt là nhân viên cấp dưới) nhìn vào cách hành xử ấy mà làm theo, dần dần những người đó sẽ hình thành nếp nghĩ theo CORE VALUES. Cứ thế, công ty có CORE VALUES => sếp nghĩ theo CORE VALUES => sếp làm theo CORE VALUES => nhân viên noi gương sếp làm theo CORE VALUES => nhân viên sẽ nghĩ theo CORE VALUES, và văn hóa công ty hình thành từ đó.

Nói thật, trước giờ mình thấy ở nhiều công ty (kể cả VNG – nơi mà mình tin là có văn hóa công ty rất tốt), CORE VALUES chủ yếu cũng chỉ ở cái miệng, chưa đi vào cái đầu, chưa từ cái đầu ra tay chân. Nếu có ai đó hành xử theo CORE VALUES thì hình như nó chỉ là trường hợp rải rác, cá biệt, và hầu như nhờ vào đạo đức, năng lực cá nhân của người đó hơn là một định hướng xây dựng rõ ràng. Điều này nhất thiết phải thay đổi.

3. Có những loại CHARACTERS nào?

Chỉ với 6 câu trắc nghiệm, cả lớp đã được phân ra làm 4 nhóm, mỗi nhóm có một tính cách đặc trưng.

– Nhóm BLUE: quyết đoán, rạch ròi, mạch phản ứng luôn là SUY NGHĨ => HÀNH ĐỘNG => CẢM NHẬN.

– Nhóm YELLOW: hành động dựa trên kinh nghiệm, không giỏi tiểu tiết, mạch phản ứng là CẢM NHẬN => HÀNH ĐỘNG => SUY NGHĨ.

– Nhóm RED: hay nghĩ cho người khác, chú trọng môi trường và mối quan hệ công việc hơn lương bổng, mạch phản ứng là CẢM NHẬN => SUY NGHĨ => HÀNH ĐỘNG.

– Nhóm GREEN: cầu toàn, ít tin người, hay can thiệp, mạch phản ứng là SUY NGHĨ => HÀNH ĐỘNG => CẢM NHẬN.

Thật ra còn có một nhóm thứ năm – nhóm ĐA SẮC. Những người này rất linh hoạt và có khả năng thích nghi cao.

Các anh chị học viên cảm thấy thú vị khi biết nhóm tính cách của mình

Việc xác định CHARACTERS không phải để cho vui. Mỗi tính cách sẽ có một cách “đối phó” hiệu quả. Khi muốn dẫn dắt sự THAY ĐỔI theo đính hướng của mình, thì việc xác định hoặc phán đoán tính cách của người làm việc cùng mình (cấp trên, đồng cấp, cấp dưới, đối tác), phân nhóm họ theo màu và vận dụng đúng đối sách chính là yếu tố quyết định thành công.

Có lẽ phần này là thú vị nhất trong buổi học. Ai cũng ngạc nhiên thích thú khi thấy kết quả trắc nghiệm thật “đúng như không thể đúng hơn”, và hào hứng khi cùng diễn giả đưa ra các biện pháp đối phó với từng nhóm CHARACTER.

Hôm đó, sau khi phân nhóm theo màu CHARACTERS, Robert chỉ nhóm RED (trong đó có mình) nói lớn: “Chụp hình những người này gửi cho phòng Nhân Sự, đây là những người làm việc không cần tăng lương!”.

4. Điều gì dẫn đến CHANGE không thành công?

vvvv

Có nhiều yếu tố bắt buộc làm nên thành công. Thiếu một trong những yếu tố đó, CHANGE trở nên thất bại. Mỗi yếu tố khi thiếu đi đều bộc lộ thành những dấu hiệu điển hình. Người dẫn dắt sự THAY ĐỔI là người nhận biết những dấu hiệu đó, biết yếu tố nào đang thiếu, và kịp thời vá lỗ hổng!

TỔNG KẾT 

Trong hoạt động của bất kỳ công ty nào, CHANGE là điều tất yếu. Nếu chỉ thay đổi một cá nhân thì quá dễ, nhưng thay đổi nhiều cá nhân, nhiều bộ phận và cả công ty là điều không đơn giản. Luôn có nhiều trở lực ngăn cản sự THAY ĐỔI. Người dẫn dắt sự THAY ĐỔI là người xác định mục tiêu của sự THAY ĐỔI, biết lựa chọn kỹ năng, vận dụng nguồn lực, khen thưởng hợp lý, hoạch định cụ thể để đưa cả hệ thống đi theo hướng đã định. Trong quá trình đó, sự tương tác giữa con người với con người vô cùng quan trọng. Hiểu được “đối phương” và vận dụng “đối sách”, có thể nói là đã nắm trong tay sự thành công.

v

ThùyNTP